大量證據(jù)和經(jīng)驗證明,，后發(fā)國家的落后產(chǎn)業(yè)必須要通過全方位的創(chuàng)新才能實現(xiàn)跨越式發(fā)展?，F(xiàn)階段,，我國通航產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新動力不足,，而主要發(fā)達國家的通航產(chǎn)業(yè)已日漸式微，因此我們有必要跳出通用航空,，通過學習和借鑒其他行業(yè)在業(yè)務布局,、商業(yè)模式,、架構整合等方面的創(chuàng)新,，啟發(fā)我國通航產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式,。
隨著2013年民航統(tǒng)計數(shù)據(jù)的陸續(xù)公布,，通用航空“投資旺盛、需求乏力”的特征進一步顯現(xiàn),。2013年我國通用航空資源集聚加速,，機隊規(guī)模同比增長23%、運營企業(yè)增長27%,、飛行員增長超過45%,，且三類增速均超2012年同期，顯示了資本進入通航的熱情不減,。但從反映市場需求的通用航空飛行總量來看,，2012年比2011年僅增長2.8%，2013年增速仍難令人滿意,。通用航空投資與需求之間的差距進一步放大,，陷入了高投入低產(chǎn)出的怪圈,，我們不禁要問是什么阻礙了通用航空的需求釋放,？
一種習慣性的解釋是我國體制陳舊、空域管制限制了通用航空的發(fā)展,，但近年來國務院,、空管委、民航局促進通用航空發(fā)展的政策接連不停,，國家低空空域改革試點穩(wěn)步推進,，地方政府也在積極改善通用航空投資環(huán)境，體制與空域問題顯然不是導致通航需求乏力的根本原因,。
另一種解釋是我國社會經(jīng)濟發(fā)展還無法產(chǎn)生足夠的通用航空需求,。且不論人均GDP超過6000美元標志著通用航空消費開始啟動的國際經(jīng)驗，單從現(xiàn)實角度看,，無可爭議的是,，我國幾大繁忙運輸機場均存在公務機與運輸航班爭搶時刻的現(xiàn)象，各地頻繁曝光“黑飛”事件,，等等,，都顯示了我國通用航空旺盛的潛在需求。
如果外部環(huán)境和潛在需求都不是核心原因,，那我們應當認真審視通用航空的供給側——通用航空投資和運營模式,，是否有利于需求的真正釋放？
在中國民航管理干部學院通用航空系日常培訓和項目調(diào)研的實際工作過程中,，我們發(fā)現(xiàn)通用航空的創(chuàng)新不足可能是影響通航市場需求釋放的重要原因,。目前，中國的通航發(fā)展仍在按部就班的沿著發(fā)達國家?guī)资昵暗睦下非靶?，通航企業(yè)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)均聚集在傳統(tǒng)的作業(yè)和低端機型制造業(yè)務上,，大量的新進入企業(yè)均瞄準傳統(tǒng)的工農(nóng)作業(yè)市場切入,；而現(xiàn)實是，2013年我國的農(nóng)林和工業(yè)作業(yè)飛行已基本停止增長,，全球的活塞飛機市場容量也僅為20億人民幣,。
因此，本文試圖跳出通用航空產(chǎn)業(yè),，借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗,，以期對我國通航的商業(yè)模式創(chuàng)新有所啟發(fā)。
一,、向“麥當勞”學跨界盈利模式
創(chuàng)始于1940年的麥當勞目前在全世界擁有約3.2萬家分店,，是全球最大的連鎖快餐企業(yè)之一。麥當勞吸引消費者走進麥當勞的主打產(chǎn)品無疑是漢堡,，但麥當勞的漢堡賺錢嗎,？實際上，麥當勞的漢堡售價在7-19元人民幣不等,，然而利潤卻很低,。為了保證品質與口感，漢堡要用最好的肉,，最好的面包,，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，而且制作后十分鐘不賣掉就要丟棄,，加之房租,、人員費用、廣告推廣等,，麥當勞的漢堡其實并不賺錢,，但漢堡恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞消費的一個主要原因。
麥當勞靠什么賺錢,？有人說,，是那些不被人注意的可樂、薯條等小產(chǎn)品,！的確,，一杯可樂7元，毛利可能達到6元,，但這是它賺小錢的地方,。這些小錢是不足以支撐一個龐大的企業(yè)帝國的。
其實,，麥當勞賺錢的策略之一是供應鏈管理和整合,。以集中采購為基礎，當你把全球幾萬家門店所用的肉,、面粉,、土豆,、雞翅集中采購時能夠獲得極低的價格，但麥當勞的供應鏈管理更進一步,，通過積極參與供應鏈改造,，與合作者共享收益。例如麥當勞為農(nóng)場提供免費的土豆種植改良技術,，既提高了畝產(chǎn)量,，同時也降低了單價，增加了價值鏈的整體收益,。
供應鏈管理和整合只是一方面,，麥當勞主要的利潤來源其實是商業(yè)地產(chǎn)。正如麥當勞的創(chuàng)始人雷?克羅克所言,，“麥當勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)而不是漢堡”,。在麥當勞約350億美元的總資產(chǎn)中，各類土地與房地產(chǎn)合計占總資產(chǎn)的92.8%,。與其他連鎖品牌采用的傳統(tǒng)加盟模式不同,，麥當勞拒絕“零起點加盟”。麥當勞首先憑借其專業(yè)的選址能力,，以較低的價格購買或長期租賃升值空間巨大的地產(chǎn),，然后通過直營模式吸引客流推動地產(chǎn)價格上漲,，待時機成熟后再轉租給加盟者,，通過收取高額租金獲取超過40%的溢價，這類租金收入為麥當勞貢獻了超過90%的利潤,。
如同經(jīng)典營銷課中經(jīng)營業(yè)務組合矩陣里的明星,、金牛、問題和瘦狗產(chǎn)品組合策略,，麥當勞的“不務正業(yè)”成就了其商業(yè)奇跡,。反觀我們的通航企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)，則過于強調(diào)“務正業(yè)”,。事實上,，通用航空產(chǎn)業(yè)本身的產(chǎn)值有限，其經(jīng)濟價值和社會效益更多的體現(xiàn)在對上下游數(shù)十個產(chǎn)業(yè)的帶動作用上,。據(jù)美國通用航空制造商協(xié)會（GAMA）報告,，美國通用航空對GDP的綜合貢獻高達1500億美元，其中通用航空制造業(yè)產(chǎn)值為170億美元,，運營保障業(yè)為230億美元,，而通過拉動上下游關聯(lián)產(chǎn)業(yè)帶來的產(chǎn)值高達1100億美元。這說明,，通用航空經(jīng)營要做好兩個市場：通航核心業(yè)務市場以及通航上下游市場,。以通航制造和運營為主體的通航核心市場營利性差是不爭的事實,，因此我們的通航企業(yè)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)不妨借鑒麥當勞的策略，將通用航空作為主要吸引點而非贏利點,，同時促進關聯(lián)產(chǎn)業(yè)與通用航空核心產(chǎn)業(yè)對接,，如：以娛樂運動類飛行為核心發(fā)展俱樂部、旅游,、餐飲,、住宿、通航會展等行業(yè),，以公務航空為核心發(fā)展高端接待,、商貿(mào)洽談、酒店會所,、高端運動,、住宅地產(chǎn)等。
二,、向“余額寶”學底層市場營銷
2014新年伊始,，多家銀行再一次爆出錢荒，而余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品卻持續(xù)熱銷,。余額寶在2014年初規(guī)模約為1000億元,，經(jīng)歷春節(jié)之后到2月底就逼近了5000億元大關。余額寶能夠撼動作為金融理財傳統(tǒng)巨頭的商業(yè)銀行,，在技術上并沒有過多的突破,，主要是依靠“面向金字塔底層市場”這一商業(yè)模式的創(chuàng)新?！敖鹱炙讓邮袌觥弊畛跏侵干鐣械拇罅控毨丝?，隨后被界定為不被主流企業(yè)所重視和服務的客戶群體。在余額寶出現(xiàn)之前,，銀行理財產(chǎn)品憑借其較高的收益率也曾出現(xiàn)過熱銷的局面,，但理財產(chǎn)品起點高（早期最低為10萬元）、購買后不能隨意提取,、產(chǎn)品收益與風險說明復雜而晦澀,、實際收益需在產(chǎn)品到期日后確定，決定了其目標客戶多為具有一定經(jīng)濟實力和社會地位的中產(chǎn)階層,。
或許與淘寶一直推崇的“開放,、民主、去中間化”互聯(lián)網(wǎng)精神有關,，余額寶一開始將自己的客戶定位于網(wǎng)絡草根階層,，一元起存、隨用隨取,。余額寶的收益遠高于銀行定期存款,，通過一個簡單的收益率破除了傳統(tǒng)理財產(chǎn)品的神秘感,，加上每日發(fā)送的收益提醒創(chuàng)造了良好的客戶體驗。憑借上述優(yōu)點,，余額寶避開了銀行理財“高大上”的貴族定位,，以普惠金融的道路，開拓了數(shù)以億計的網(wǎng)絡草根這一藍海市場,。隨著余額寶不斷完善,，互聯(lián)網(wǎng)金融開始吸引大量中產(chǎn)階級的大額資金進入，這也帶來了商業(yè)銀行與監(jiān)管部門對余額寶等金融產(chǎn)品的警惕,。
余額寶的成功體現(xiàn)在兩個方面：一是以小博大,，其商業(yè)模式創(chuàng)新挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)強勢金融企業(yè)；二是另辟蹊徑,，通過挖掘草根客戶擴大了整個市場規(guī)模,。
回到通用航空加以類比，目前國內(nèi)通航運營主要集中在工農(nóng)林作業(yè),、訓練和公務航空三大市場,，大量新企業(yè)涌入通航市場后，依然專注于這三個領域,，但這三個領域的各類資源是有限的,，為了生存，他們不得不通過高薪聘請專業(yè)人員,、高價獲取保障資源,，與在位企業(yè)競爭，一番紅海搏斗下來,，通航市場陷入了成本越炒越高的惡性循環(huán),。
于是一部分企業(yè)開始反思，開始探索其他的消費領域和目標客戶,，比如，一些景區(qū)景點開始提供航空游覽,、水上飛機游覽,、使用超輕型航空器開展飛行體驗以及靜態(tài)動態(tài)的模擬飛行等，這些都是有益的嘗試,。
借鑒余額寶的經(jīng)驗,，通航企業(yè)更應該關注的是面向廣大人民群眾的客戶定位和商業(yè)模式。
但需要注意的是,，“面向金字塔底層市場”的商業(yè)模式創(chuàng)新并不是原有高端服務的簡化版,，也不應該是主業(yè)之外的副業(yè)創(chuàng)收。由于低端市場的娛樂休閑,、短途交通類飛行需求與高端的公務包機市場在消費偏好,、消費習慣,、價值取向等方面存在較大差異，因此這個領域的商業(yè)模式創(chuàng)新必須是全新設計,，必須同時滿足可負擔性,、可接受性、可獲得性與可感知性,。即利用互聯(lián)網(wǎng),、新媒體等新的傳播和營銷渠道，以普通群眾可以承受的價格,，滿足其對飛行和短途交通的需求,。
三、向“聯(lián)發(fā)科”學破壞性產(chǎn)業(yè)重構
盡管不為公眾所熟知,，聯(lián)發(fā)科卻被譽為“山寨手機之父”,。2005年之前，中國廠商在手機市場上尚默默無聞,，2006年開始,，進入高速發(fā)展期，到2010年,，中國山寨手機的年銷量達到2.2億部,。而2013年世界最大的手機生產(chǎn)商三星的全球銷量約為3億部，蘋果則為1.5億部,。山寨手機之所以能夠挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的手機巨頭,，除了面向低端客戶的商業(yè)模式之外，更離不開聯(lián)發(fā)科提供的“交鑰匙”芯片解決方案,。
芯片是手機系統(tǒng)的核心,，芯片和核心軟件往往占到手機售價的50%左右。長期以來,，德州儀器,、Omap以及英飛凌等廠商掌握著手機的核心解決方案，這些芯片企業(yè)只做芯片,，手機企業(yè)必須獨自完成從芯片平臺到手機成品的全部設計和生產(chǎn)流程,。正是在這種格局下，諾基亞,、摩托羅拉等企業(yè)采取封閉垂直分工,，控制著從芯片設計到最終銷售的全過程。彼時國產(chǎn)手機市場占有率幾近為零,，國產(chǎn)廠商基本淪為國外品牌的代工廠,。
2006年，聯(lián)發(fā)科推出的MTK手機芯片采用了一種將芯片、軟件平臺以及第三方應用軟件捆綁在一起銷售的“交鑰匙”解決方案,，一站式集成了CPU,、射頻芯片、電源管理,、軟件,，然后將主板和軟件集成到一起，相當于完成了手機研發(fā)設計工作的80%,。在此基礎上,，制造商簡單的對主板二次開發(fā)，然后將各種原件組裝就完成了手機生產(chǎn),，從而一舉改變了手機產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則,，使封閉的手機產(chǎn)業(yè)迅速瓦解，推動了國產(chǎn)手機的“山寨”革命,。
產(chǎn)品或服務的破壞性創(chuàng)新能夠推動價值鏈重構和產(chǎn)業(yè)鏈整合,，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供契機。現(xiàn)階段,，我國通航市場上并不缺少通航企業(yè),，缺少的是資源服務平臺和信息服務平臺。例如,，通航企業(yè)受到油料,、航材、機場,、維修等保障資源的制約,，目前市場上缺乏一家能夠整合各類資源為企業(yè)提供保障服務的主體，這可能是解決目前通航保障資源欠缺的一個方向,。又如,，通用航空在航行情報、氣象信息,、通導監(jiān)視,、航路設計、飛行計劃,、空域申請,、飛行資質審核（飛行員、航空器,、公司資質）等環(huán)節(jié)存在著一個一個的“黑箱”，而飛行服務站可以作為服務集成商一站式解決上述服務問題,，以信息技術解決體制與制度的高額成本,。筆者以為，未來，集成式的產(chǎn)品或服務的破壞性創(chuàng)新,，將改變我國通用航空的現(xiàn)有格局,，為通航發(fā)展開拓新的天地。